spacer.png, 0 kB
Volg Cursor via Twitter Volg Cursor via Facebook Cursor RSS feed
spacer.png, 0 kB

spacer.png, 0 kB


Annette van den Broek zocht ter afsluiting van haar master Constructie Management and Engineering een onderwerp op het kruispunt van wonen en zorg.
Cursor in PDF formaatCursor als PDF
PrintE-mail Tweet dit artikel Deel dit artikel op Facebook

Radicale innovatie bij grote hightechbedrijven

Uitvinders vertellen anoniem hun verhaal

26 juni 2008 - Stel je bent onderzoeker bij een groot hightechbedrijf als Philips of IBM en je hebt een lumineus, innovatief idee. Worden je ideeën op waarde geschat en is het bedrijf flexibel genoeg om je radicale innovatie door te voeren? Of ondervind je veel weerstand? Wat doe je dan? En wat levert dat op? Uitvinders vertelden anoniem hun verhaal aan Stephan van Dijk tijdens zijn promotieonderzoek over het realiseren van radicale innovatie bij gevestigde hightechbedrijven.

Grote gevestigde bedrijven lijken minder goed te zijn in het realiseren van echt nieuwe dingen, blijkt uit eerder onderzoek. Van Dijk: “Vaak is het een herhaling van zetten of het gaat om productverbeteringen.” Uit de literatuur komen enkele strategieën naar voren die uitvinders en de organisatie waarin zij werken, toepassen om weerstanden tegen radicale vernieuwingen te overwinnen. Van Dijk: “De uitvinder kan zich conformeren. Hij laat het erbij of past zijn idee zo aan dat het minder revolutionair oogt. Een andere strategie is die van selectie: de innovator zoekt naar mensen binnen de organisatie of daarbuiten van wie hij wel steun krijgt. Een derde strategie is een vrij heftige, namelijk dat de organisatie transformeert en zich aanpast aan de radicale innovatie.

Van Dijk: “Een voorbeeld daarvan is de ommekeer van Intel. Zij gooiden het roer volledig om door processoren in plaats van computergeheugen te gaan maken. En dat terwijl de ontwikkeling van processoren door enkele onderzoekers bij Intel eerst volkomen door het management werd genegeerd.”

Van Dijk voegt in zijn model nog twee strategieën toe; de onderzoeker conformeert zich niet en gaat gewoon door. En; de organisatie tolereert de radicale innovatie ook al komt deze innovatie het bedrijf ongelegen.

Bedrijfsgeheimen
De hightechbedrijven die hij benaderde, waren aanvankelijk zeer huiverig om aan het onderzoek mee te werken, vertelt van Dijk: “Ze schermden met ‘bedrijfsgeheim’ en ik moest een geheimhoudingsverklaring ondertekenen. Verder werden de interviews volledig geanonimiseerd.” Het viel van Dijk uiteindelijk toch mee hoe open de geïnterviewden waren. “Dat heeft misschien te maken met de mensen met wie ik sprak: voornamelijk de uitvinders zelf en veel minder de hogere managers, die politiek veel gevoeliger zijn”, verklaart van Dijk, “Het ging mij ook niet om technische details of specifieke economische cijfers. Dat maakte het gemakkelijker.”

Van Dijk: “Ik had er ook voor kunnen kiezen om twee of drie jaar met een team mee te lopen. Dat geeft een fantastisch ‘real time’ inzicht in het innovatieproces zonder hindsight bias. Het punt is echter dat radicale innovatietrajecten vele jaren duren en die tijd had ik niet. Een van de geïnterviewden zei: ‘Je zou eigenlijk nu een jaartje mee moeten lopen, want er is nu van alles aan de hand. En het is nu de meest interessante tijd.’ Ik zou zelf weer eens contact op kunnen nemen en vragen hoe het er mee staat. Dan kan ik ook mijn eigen dataset weer uitbreiden.”

Van Dijk onderscheidt drie verschillende soorten weerstand, die hij legitimiteitscrises noemt. De radicale innovatie botst ofwel met de bestaande referentiekaders, ofwel met gevestigde belangen, ofwel met de regels van het bedrijf. In de hightechbedrijven waar hij op bezoek is geweest, bleek weerstand op basis van de regels van het bedrijf, het minst voor te komen. “Die hightechbedrijven hebben grote R&D afdelingen, die gewend zijn aan innovatieprocessen. Ze zijn ook minder bureaucratisch, bijvoorbeeld in vergelijking met banken.” Van Dijk wijst in dat opzicht naar een collega-onderzoeker die onderzoek deed naar innovatie binnen banken en ontdekte dat bestaande normen en protocollen daar veel meer barrières opwerpen.

Barrières
Van Dijk zag verder dat pragmatische en cognitieve barrières wel vaker voorkomen bij de hightechbedrijven. Als verklaring geeft hij dat de bedrijven ook korte termijn economische doelstellingen en targets hanteren om bijvoorbeeld aandeelhouders tevreden te stellen. Maar ook door het tevreden willen houden van bestaande klanten, kan de nadruk te veel komen te liggen op incrementele verbeteringen van bestaande technologie.

Van Dijk: “De cognitieve barrières vind ik zelf het meest interessante. Er leven vaak heel sterke ideeën over wat een business unit of een organisatie doet en wat het vooral niet doet. Uitvinders stappen makkelijker buiten dat kader.”

Wenken
Al is het doel van zijn onderzoek voornamelijk theorievormend, toch verwacht van Dijk dat zowel uitvinders als managers praktische wenken kunnen halen uit zijn onderzoek. Voor de onderzoekers is de boodschap dat er meer mogelijk is dan ze in eerste instantie denken. Van Dijk: “Hou vol als je ideeën door wil zetten. Want ook binnen gevestigde bedrijven bestaan voldoende achterdeurtjes om toch door te gaan.”

En de boodschap voor de organisatie, en dan vooral aan het hoger management, is volgens Van Dijk: “laat ambiguïteit toe in je doelstellingen, focus niet altijd op consistentie en faciliteer dat uitvinders vrijer binnen de organisatie kunnen bewegen om op zoek te gaan naar partijen die wel iets in hun idee zien.”

Van Dijk vindt zijn onderzoek niet tot de kern van het onderzoek van de vakgroep Organisation Science and Marketing (OSM) behoren. “Een belangrijk onderzoeksthema van deze vakgroep is innovatiemanagement. Daarbij wordt bijvoorbeeld gekeken naar productontwikkelingsprocessen. Hoe zet je teams op? Hoe ga je om met risico’s? Als je het onderwerp van mijn onderzoek neemt, zou dat zoiets zijn als; welke organisatieontwerpen faciliteren radicale innovatie? Ik was daarentegen vooral geïnteresseerd in sociaal politieke factoren die van invloed zijn op een innovatietraject.

In welke mate wordt het menselijk handelen bepaald door een organisatorisch kader? Dat vind ik bijvoorbeeld een belangrijke achterliggende vraag. En in welke mate een mens vrij is in zijn handelen? Structuur en menselijk handelen zijn, naar mijn idee, met elkaar verweven en ze versterken elkaar in de tijd. Maar hoe geef je dat weer? In de organisatiekunde worden vooral causale modellen met één richting gehanteerd. Die opzet is handig voor hypothese-toetsend onderzoek. Een recursieve relatie in de tijd is echter een stuk lastiger te beschrijven. Het is de uitdaging voor organisatiewetenschappers om zowel recht te doen aan de invloed van structuur op het gedrag van mensen, als een bepaalde mate van handelingsvrijheid van mensen in je model te bouwen.

Van Dijk is momenteel veel op reis binnen Europa voor zijn werk als projectmanager bij het valorisatiecentrum aan de TU Delft, een organisatie vergelijkbaar met het Innovationlab aan de TU/e. Een van de projecten is het zogenaamde European Institute for Technology (EIT), een virtuele universiteit waarin Europese topuniversiteiten samenwerken bijvoorbeeld op een onderzoeksthema als duurzame energie. Het doel is om de onderzoeksaandacht op dit gebied te bundelen en de faciliteiten, die in Europa nog erg versnipperd zijn, bij elkaar te brengen. Van Dijk: “Een nuttig project dat hopelijk tot veel radicale innovatie leidt.”/.


Ir. Stephan van Dijk studeerde in 1999 cum laude af aan de universiteit Wageningen met als specialisatie Operations Management en Operations Research. Hij heeft als docent en onderzoeker gewerkt op diezelfde universiteit en hij was een jaar strategie- en organisatieadviseur. In 2003 startte hij binnen de vakgroep Organisation Science and Marketing met zijn promotieonderzoek naar radicale innovatie bij grote hightechbedrijven, met prof.dr.ir. Mathieu Weggeman als eerste promotor en prof. dr. Sjoerd Romme en dr. ir. Hans Berends respectievelijk als tweede promotor en copromotor. Donderdag 3 juli 2008 verdedigt hij zijn proefschrift ‘Realizing radical innovation in established high-tech companies’ om 16.00 uur in zaal 5 van het Auditorium.
Radicale innovatie/Ingrid Magilsen
Foto/Bart van Overbeeke