Sho
De kleinste eenheid binnen een Japanse onderneming is niet de individuele werknemer, maar de sho: een werkgroep bestaande uit enkele personen. De groep haalt een bepaald doel, doet suggesties voor de ideeënbus, of presteert onder de maat. Niet de werknemer doet het goed of slecht, maar zijn sho. Dit heeft alles te maken met de Japanse aard niet op te willen vallen. Zij voelen zich dan ook ongemakkelijk om persoonlijk op een voetstuk geplaatst te worden, vertelt Rehfeld. Een gebruikelijke reactie op het ontvangen van loftuitingen is het ‘verdelen’ ervan. Dit onder het motto: de spijker die uitsteekt, krijgt een hamer op zijn kop. Succesvol word je nooit alleen, je hebt er je collega’s bij nodig. Deze houding strekt zich erg ver uit. Bijvoorbeeld tot op de golfbaan. Iemand die een hole-in-one slaat herverdeelt zijn ‘onverdiend geluk’. Hij geeft zijn medespelers cadeautjes en trakteert ze. Japanse golfers kunnen zich zelfs verzekeren tegen deze ‘gunstige gezindheid van het kwade’ om de kosten te kunnen dekken.
Enkele sho’s samen heten ka: een afdeling van een man of vijftien. Zo’n ka is het laagste niveau waar een chef boven staat. Deze baas, de kacho, heeft dus minimaal vijftien mensen onder zich, waar zijn westerse collega’s gemiddeld acht à negen mensen leiden. Een kacho moet zijn taken dus zorgvuldig weten te delegeren, wat de medewerkers meer verantwoordelijkheid oplevert. Deze sho-en-ka-structuur vormt de hoeksteen van een Japans bedrijf. Zo’n bedrijf kent dus een veel plattere structuur dan wij in het Westen gewend zijn, aldus Rehfeld. Westers middenkader dient er vaak alleen voor informatie van boven naar beneden door te geven. Het kan dan ook geen kwaad deze groep uit te dunnen.
Communicatievorm
Uiteraard vergt een dergelijke platte structuur een andere, minder formele vorm van communicatie. Japanners lossen dit op hun eigen manier op. Zij kennen in wezen twee werkdagen met ieder een eigen manier van met elkaar omgaan. De gebruikelijke dag van 8.00 tot 19.00 uur is vergelijkbaar met de onze. In Japan plakken ze er nog een tweede werkdag aan vast, tussen 19.00 en 22.00 uur. Beide dagdelen kennen hun eigen communicatievorm. Overdag geldt de tatemae, de formele vorm, ‘s avonds schakelen ze over naar de honne, de eerlijke houding. Het komt hun interne communicatie ten goede. Rehfeld haalt aan dat op ieder document dat een Japanse werknemer maakt, zijn Amerikaanse collega er twintig nodig heeft.
Ook bezoekers krijgen met deze werkwijze te maken. Overdag is er tijd voor formele onderhandelingen op het scherpst van de snede, aan het eind van de dag wil men de relatie verder uitdiepen. Deze kennismaking geldt als een van de belangrijkste eisen van het zakendoen. Een nieuwe relatie heeft tijd nodig. Men grijpt liever terug op de oude vertrouwde leverancier. Een langdurige en stevig gefundeerde zakenpartnerschap gaat boven een kortstondig voordeel van een paar cent.
Bureaucratie
Hoewel Rehfeld belooft het beste van twee werelden aan managementtechnieken te geven, komt het Westen er bekaaid af. Slechts de beginnende, kleine, Amerikaanse ondernemer doet het in zijn ogen goed. Deze bedrijfjes verdrinken nog niet in hun eigen bureaucratie. Japanse ondernemingen - ook de grote - hebben de gunstige eigenschappen van kleinschaligheid naar hun eigen grootte weten te vertalen.
Daarbij maken ze gebruik van cultuurbepaalde methoden en eigenschappen. Deze doen in onze westerse ogen vreemd aan. Rehfeld legt uit waarom ze toch zo effectief zijn. Het schijnbare Japanse onvermogen om knopen door te hakken lijkt bijvoorbeeld onwerkbare situaties op te leveren. Maar de auteur legt uit dat het op de lange termijn toch zeer effectief werkt. De ontwikkelingen van de naoorlogse wereldmarkt steunen hem daarbij in de rug.
Rehfeld behandelt in tien hoofdstukken tal van situaties waar de Japanners voor een andere aanpak kiezen dan Amerika. Hij toont aan dat deze schijnbaar onlogische we-gen toch het beoogde doel onder-steunen. Als ingewijde in de tactieken van beide kampen weet hij zijn verhaal te verlevendigen met tal van voorbeelden en anekdotes. Hij sluit ieder hoofdstuk af met een puntsgewijze samenvatting: de westerse versus de Japanse aanpak en een typisch Amerikaanse lijst met tips voor managers.
Management, het beste van twee werelden; John E. Rehfeld; 201 pagina’s; Scriptum Books, Schiedam, 1995; ISBN 90 5594 019 6; fl. 59,90
Cultuurverschillen op de werkplek, 111 ervaringen met intercultureel management; Hans Kaldenbach; 72 pagina’s; Prometheus, Amsterdam, 1996; ISBN 90 5333 504 8; fl. 12,90