Promovendus Edwin Wulff:
‘Een patiënt is meer dan een koliek in de dikke darm’
door Désiree Meijers
‘De patiënt wordt in het ziekenhuis nog teveel van het ene loket naar het andere gestuurd. Ziekenhuizen moeten hier beter mee omgaan, meer klantgeoriënteerd denken en bedrijfsmatiger werken. De diverse specialismen moeten meer overleggen en samenwerken in het belang van de patiënt.’ Edwin Wulff studeerde Beleid en beheer van gezondheidszorg aan de Universiteit Maas-tricht. Dokter heeft hij nooit willen worden. De organisatiekant van het ziekenhuiswezen trok harder. Woensdag 18 september promoveerde hij aan de TUE als eerste van deze studierichting tot doctor.
Wulff (30) deed zijn onderzoek naar de organisatiestructuur van het algemene ziekenhuis bij de vakgroep Organisatiekunde van de faculteit Technologie Management. Is deze structuur in een ziekenhuis zoveel anders dan die van een gewoon bedrijf? Wulff: ‘Zeker. Door het grote aantal professionals -de hoogopgeleide mensen die allemaal werken volgens een bepaald arbeidsethos- gelden normale bedrijfskundige principes niet. Van bovenaf gedicteerde werkwijzen functioneren niet. In de bedrijfskunde is dit bekend als de ontwerpbenadering. De professional wil zelf kunnen vaststellen wat voor hem de meest optimale methode is. Een benadering waarbij in gezamenlijk overleg het beoogde eindplaatje wordt vastgesteld, zal daarom bij hen een beter resultaat opleveren.’
Maar ook al is met zijn allen in velerlei werkgroepen besloten tot de invoering van een nieuwe organisatiestructuur, dan duurt het vaak nog jaren voordat het ook echt werkt. Inmiddels is in het Eindhovense Catharinaziekenhuis de functiegroepenstructuur tot stand gekomen. Maar ook die invoering blijft een moeizaam proces. Er blijven vraagstukken die verdere aandacht verdienen. ‘De aanwezigheid van veel professionals maakt veranderingen in de organisatiestructuur complexer, maar ook interessanter’, volgens Wulff. ‘Er woedt een constante competentiestrijd tussen de zorgverleners onderling, maar ook tussen zorgverleners en de beheerskant. In een ziekenhuis heeft de directeur beheer vaak geen flauw benul van de moeilijkheden waar de directeur patiëntenzorg mee worstelt. Daarbij zijn hun belangen gewoon strijdig. De één heeft geen geld, de ander wil het liefst zoveel mogelijk investeren in patiëntenzorg.’
Hokjes
Wulff beperkte zich in zijn onderzoeksproject tot het ontwikkelen van de organisatiestructuur voor de patiëntenzorg in het algemene ziekenhuis. ‘Juist daar liggen de problemen’, aldus de promovendus. ‘In Nederland is de patiëntenzorg teveel verdeeld in hokjes. Zij is geënt op een indeling naar professionele diensten, bijvoorbeeld een verpleegkundige dienst, een (para)medische dienst, een civiele dienst en een technische dienst. Deze structuur is de laatste jaren steeds meer ter discussie komen te staan.’ Daarbij is er te weinig overleg tussen de artsen die één patiënt begeleiden. Zelfs tussen specialisten van eenzelfde discipline mankeert het daaraan wel eens, zoals onder meer vastgesteld kon worden na de fatale fouten die gemaakt werden op de afdeling gynaecologie van het Helmondse Elkerliek Ziekenhuis.
Volgens Wulff zien ziekenhuisdirecties zich genoodzaakt in te spelen op wijzigingen in de turbulenter wordende omgeving en markten. ‘Door de patiëntenzorgstructuur te wijzigen wil de ziekenhuisdirectie en passant meer flexibiliteit en slagvaardigheid in de organisatie van het ziekenhuis brengen.’
Wulff bestudeerde het primaire proces, ofwel dat stuk ‘waar gesleuteld wordt aan de patiënt’. Hij liet in zijn onderzoeksproject bewust de organisatorische opbouw en bedrijfsmatige ondersteuning van centrale of decentrale functies zoals hotellerie, techniek en financiën buiten beschouwing. ‘Deze vertonen meer gelijkenis met een gewoon bedrijf. Hier liggen zaken als kostprijs en verbruik vast.’
Praktijkervaring
Wulff heeft zijn studie Gezondheidswetenschappen in Maastricht met veel plezier gedaan. Vooral het kleinschalige en het stimuleren van de zelfwerkzaamheid vond hij erg aardig. ‘Je wordt in Maastricht nogal zelfstandig gemaakt.’ Uit zijn contacten met afstudeerders van de TUE is hem gebleken dat het er hier allemaal gestructureerder aan toe gaat. ‘Men is hier specialistischer bezig’, vindt Wulff. Hij is als aio bij de vakgroep Organisatiekunde terechtgekomen via een advertentie in de Volkskrant. Binnen één dag was zijn sollicitatie rond.
De problematiek in het ziekenhuiswezen was Wulff al wel bekend. Zijn allereerste praktijkervaring deed hij op tijdens allerlei vakantiebaantjes in diverse ziekenhuizen. Zo bracht hij eten rond, maakte bedden op en assisteerde hij bij het schoonmaken van de operatiekamer. Bij de samenstelling van het proefschrift ondervond Wulff veel steun van zijn vader, die als analist op het pathologie/anatomie-laboratorium heeft gewerkt en later als hoofd personeelszaken in het Academisch Ziekenhuis Leiden. ‘Eigenlijk realiseer ik me nu pas dat hij best als co-promotor had kunnen optreden.’
Het leuke van dit kwalitatieve patiëntenzorg-onderzoek vindt Wulff dat het ziekenhuismanagement een handleiding krijgt aangereikt hoe zaken kunnen verbeteren. Zoals een bedrijfskundige studie betaamt, gaat het om een toepassingsgerichte verbetering van de bedrijfsvoering. Het ziekenhuismanagement kan er direct mee aan de slag. Een kwantitatief onderzoek zou volgens Wulff minder houvast geven voor verandering, dan deze kwalitatieve beschrijving waarin alle betrokkenen dezelfde taal spreken.
Angst
Zo adviseert hij onder meer het instellen van kleine teams die niet taakgericht, maar procesgericht werken. Vanaf het moment van intake van de patiënt tot ontslag en nazorg. Uiteindelijk zal het ziekenhuiswezen bewuster moeten omgaan met de patiënt. Wulff pleit ervoor om hier vooral tijdens de opleiding van specialisten aandacht aan te besteden.
Het promotieonderzoek van Wulff begon met vier gevalstudies om vast te stellen welke problemen er spelen in de ziekenhuiszorg. Een interviewronde onder 25 respondenten, waaronder ziekenhuisdirecteuren, stafmedewerkers, leidinggevenden van zorgeenheden, medisch specialisten en organisatie-adviseurs, verschafte de gegevens voor de handleiding of het repertorium.
Een evaluatie in de vorm van een workshop waar ook weer verschillende vertegenwoordigers aan deelnamen, lijkt Wulff’s eigen visie, zoals vastgelegd in zijn handleiding, te ondersteunen. ‘Het is belangrijk om aandacht aan de organisatie van de patiëntenzorg te besteden’, volgens Wulff. ‘Er wordt nog steeds teveel zorginhoudelijk gedacht. Een patiënt is tenslotte meer dan een koliek in de dikke darm of een kapotte meniscus. Al zijn patiënten zelfstandig en hoogopgeleid, als ze naar het ziekenhuis moeten, blijft er vaak niet veel van die zelfstandigheid over. De angst over wat ze mankeren maakt ze zenuwachtig. Als ze dan van de ene afdeling naar het andere loket moeten, wordt dat als onprettig ervaren. Hier moeten het ziekenhuis of de specialisten op inspelen. Samenwerking en afstemming is geboden, in het belang van de patiënt, maar ook in het belang de professionaliteit.’
Complexe structuur
Zoals gezegd, heeft een ziekenhuisorganisatie een complexe structuur. De handleiding alleen is niet voldoende voor verandering. Er blijven nog veel vraagstukken onopgelost, zoals de kwaliteit van de zorg, de logistiek en de kosten. In de ziekenhuis-wereld speelt nog steeds een achterstand in service en zorginhoudelijkheid. Maar ook hier weet promovendus Wulff wel raad mee. Hij praktiseert al enkele jaren als zelfstandig organisatieadviseur voor ziekenhuizen. En voorzover hij zelf geen affiniteit of tijd voor een specifiek probleem heeft, is zijn netwerk binnen de TUE of UM toereikend.