De manier om aan een universiteit tot besluitvorming te komen omschrijft hij als de kunst van het verleiden. Lundqvist: “Het werkt hier totaal anders dan in het bedrijfsleven. Daar gaat het er veel hiërarchischer aan toe. Als je daar een beslissing neemt, wordt er ook wel over gediscussieerd, maar het staat wel en wordt doorgaans ook vrij trouw uitgevoerd. Hier is het echt zoeken naar draagvlak. Dat betekent nog meer luisteren en zoeken naar evenwicht. Dat geldt overigens niet alleen voor de besluitvorming zelf, maar ook voor het hele voortraject. Je moet continu bereid blijven te luisteren en je geregeld de vraag stellen: zitten we nog op het goede spoor, is dit nog de juiste richting? Uiteindelijk moet je natuurlijk wel doorzetten.”

Dat het tempo aan de universiteit lager ligt dan in het bedrijfsleven, heeft hem niet gehinderd. “Dat is aan een universiteit minder relevant dan in het bedrijfsleven. Daar heb je als bestuurder voortdurend de hete adem van de kwartaal- cijfers in je nek hangen. Hier is er meer tijd en ruimte voor het nemen van besluiten. Zo neemt een aio-project vier tot vijf jaar in beslag en dat is de tijdspanne waarmee je rekening moet houden. De beslissingen die we hier nemen, bijvoorbeeld over het instellen van een leerstoel op het gebied van kernfusie, betreffen ook zaken die zich over tientallen jaren zullen uitstrekken. In het bedrijfsleven heerst het opportunisme. De business die je dit jaar doet, heeft betrekking op de producten van vorig jaar, of hooguit van het jaar daarvoor. Dat wil je direct kunnen opvoeren als bedrijfsresultaat.”

Het hebben van een sterke corporate identity is ook iets waarbij het bedrijfsleven zich onderscheidt van de universiteit. “Als College van Bestuur heb je weleens het gevoel een hotelfunctie te vervullen, je bent een soort huiseigenaar. Als je die functie echter goed en uitgebalanceerd invult, kun je heel veel groepen en mensen meekrijgen in je plannen. Alleen op het gebied van valorisatie wordt de universiteit als geheel belangrijk en ziet men het breder. Maar onderzoekers hebben het voornamelijk over datgene waarmee ze op dat moment bezig zijn binnen hun groep. En als het over onderwijs gaat, heeft men het over de faculteit.”

Valorisatie is een onderwerp dat vanaf zijn aantreden sterk aan belangrijkheid heeft gewonnen. “Ja, het betekende het openzetten van onze deuren voor de omgeving, voor het bedrijfsleven. Dat heeft de afgelopen jaren de herkenning en erkenning van de TU/e aanzienlijk vergroot. Onze maatschappelijke relevantie is sterk toegenomen. Daarbij is het belangrijk om een stabiele organisatie te hebben, met name op het financiële vlak. Als je voortdurend bezig bent met herstructureren, ben je niet meer bezig met je kerntaken onderwijs en onderzoek. Je bent alleen nog maar bezig met jezelf en dat kost ontzettend veel energie. Bij mijn aantreden moest op dat vlak het een en ander weer in goede banen geleid worden. Dat is gelukt en we presenteren al zeven jaar op rij een sluitende begroting. Dat lukt je alleen door gedisciplineerd en zorgvuldig om te gaan met je middelen. Je moet ook bereid zijn om mensen die het niet in de vingers hebben, te wisselen. Er zijn in Nederland universitaire bestuurders die op het eind van het jaar verbaasd kijken wat er dan voor een getal onder de streep staat. Die hebben gewoon te weinig inzicht in de dynamiek van zo’n systeem. Binnen Nederland is de TU/e inmiddels een voorbeeld voor de rest.”

Ook de bestuurlijke cyclus die zijn voorganger Henk de Wilt al had ingevoerd, draagt wezenlijk bij aan de gezonde financiële huishouding, zo merkt Lundqvist op. “Als CvB hebben we de plicht om op dit vlak transparant te zijn, zowel naar de Raad van Toezicht toe als naar de universiteitsraad en het bestuurlijk overleg met de decanen. Onze bestuurlijke cyclus met een Instellingsplan, een jaarlijkse bestuurlijke agenda en de kwartaalprognoses mag dan saai overkomen, het vormt wel de basis om de zaak financieel op orde te houden.”

Lundqvist is trots op de rust die hij in de organisatie heeft weten te brengen. Dat zorgt er volgens hem mede voor dat de universiteit een belangrijke rol speelt in de regio en binnen Brainport. “Eindhoven werd onlangs nog verkozen tot beste ‘microcity’ in een onderzoek van de Financial Times. We staan in de top-7 van meest innovatieve steden ter wereld. En bij de verkiezing voor de World Design Capital in 2012 eindigde Eindhoven vorig jaar als tweede, achter Helsinki. Dat was jammer, maar je doet wel serieus mee. Het ecosysteem dat hier de afgelopen jaren is opgebouwd in de regio is essentieel voor het behalen van dit soort successen. En daarbinnen is de TU/e van zeer grote waarde.”

Ook op het vlak van de internationalisering vindt Lundqvist dat er echte slagen zijn gemaakt. “Samen met Philips zijn we in China op zoek gegaan naar de meest geschikte universiteiten om een partnership mee aan te gaan. Dat heeft geresulteerd in een samenwerking met een universiteit uit de top-5. Voor buitenlandse studenten hebben we beurzen ingesteld, die we financieren met de inkomsten uit onze eigen holding. Daar verstrekken we er nu op jaarbasis tweehonderdvijftig van. Op die manier is het mogelijk om ‘the best and the brightest’ deze kant op te halen. Ook die mensen zijn uiteindelijk van belang om het ecosysteem hier te versterken. We hebben op dat vlak de laatste jaren een inhaalslag gemaakt en er staat op dit moment een robuust systeem.”

De al eerder gememoreerde valorisatie heeft in zijn bestuursperiode echt een ‘boost’ gekregen. Mede ook door de oprichting van het Innovation Lab. “In den beginne was dat nog best een lastig onderwerp om aan te prijzen. Binnen de universiteit was er veel discussie over de vraag of we dit wel moesten doen en of we er wel de middelen voor hadden. Maar rond die tijd ging ook het ministerie van Economische Zaken met deze materie aan de slag. Ook daar werd gekeken naar wat de ‘best practices’ waren op dit gebied. Hetzelfde gold voor het op gang helpen van technostarters, die men gestructureerd wilde gaan ondersteunen met ‘seed capital’. Iets waar ook wij mee van start gingen.”

Dat fundamenteel en toegepast onderzoek onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, is ook voor Lundqvist evident. “Het fundamenteel onderzoek vormt de basis, maar de kennis die daarmee verworven wordt, moet uiteindelijk wel een keer toegepast worden. Dat zie je bijvoorbeeld bij een bedrijf als ASML. Aan de ontwikkeling van een nieuwe generatie wafersteppers liggen grote fundamentele vraagstukken ten grondslag. Onze aio’s leveren een bijdrage aan het oplossen van die vragen en maken zo die nieuwe generatie apparaten mogelijk.”

Ook het midden- en kleinbedrijf weet de TU/e steeds beter weet te vinden via United Brains. Lundqvist kijkt tevreden terug op dit proces. “We hebben United Brains weten om te bouwen van een projectbureau tot een verwijsorganisatie en ook het ROC en TNO erbij gehaald. De vouchers die EZ beschikbaar heeft gesteld voor het mkb, hebben dat proces een enorm momentum gegeven. Zeer belangrijk ook voor ons imago.”

Door alle activiteiten op het gebied van valorisatie en door de versterking van de strategische samenwerking met het grootbedrijf zijn de inkomsten in de tweede en derde geldstroom in acht jaar tijd verdubbeld, zo meldt Lundqvist trots. “Daardoor worden we minder afhankelijk van de eerste geldstroom. En er zit nog zeker groei in, zie bijvoorbeeld de kenniswerkersregeling (KWR) die we vorig jaar mede geïnitieerd hebben. Dat heeft rust gebracht bij de deelnemende bedrijven, die op die manier konden doorwerken aan waarmee ze bezig waren. Er wordt nu al gekeken hoe ook aan het eind van dit jaar, wanneer de KWR afloopt, de samenwerking voortgezet kan worden. Maar om ervoor te zorgen dat dit geheel een zichzelf onderhoudende financiële machine wordt, waarbij je als universiteit met licenties en aandelen in bedrijfjes geld verdient, denk ik dat we nog wel tien à twintig jaar nodig hebben. Tot die tijd zullen we er in de vorm van subsidies nog geld in moeten steken.”

Lundqvist is de laatst overgebleven grondlegger van de 3TU.Federatie. Hans van Luijk (TU Delft) en Frans van Vught (Universiteit Twente) zijn inmiddels respectievelijk gepensioneerd en verhuisd naar Brussel. Het conflict dat begin maart opvlamde met het Twentse CvB omtrent de overstap van vier wetenschappers, noemt Lundqvist een incident. “Daar hebben we een verkeerde inschatting gemaakt, waar we ook onze excuses voor hebben aangeboden. Het uitgangspunt destijds was: laten we de strijdbijl begraven en geen onnodige energie verspillen met elkaar te beconcurreren. Eerst hebben we gekeken naar samenwerking op onderwijsgebied. We zijn hier van een trimester- naar een semestersysteem overgegaan, om aan te sluiten bij Delft en Twente. Ook hebben we gezamenlijke masteropleidingen opgezet. Vergis je niet in de hoeveelheid tijd en energie die daarmee gemoeid is. Op het gebied van onderzoek gaat het op een aantal gebieden goed. Zolang het maar een win-win-situatie is. Maar bij een win-lose-situatie is het nog heel moeilijk. Al is het aankaarten van moeilijke kwesties gelukkig geen spitsroeden lopen meer. Je kunt er nu openlijk met elkaar over praten.”

Wat Lundqvist op dit moment mist, is regie op dit proces vanuit het ministerie van OCW. “Er liggen nog genoeg plannen op de plank om op meer gebieden samen te werken, maar daar moet OCW dan wel middelen voor beschikbaar stellen. Vanuit het ministerie verwachten we een beetje regie en erkenning van waar we mee bezig zijn. Als OCW dit proces financieel ondersteunt, mogen ze ook eisen stellen. Nu krijgt de Federatie vijf jaar lang tien miljoen voor samenwerking op onderzoeksgebied. Dat is net één procent van ons totale budget! Waar hebben we het dan over. Van de kant van OCW is deze opstelling me echt tegengevallen.”

Dan nog even specifiek over zijn manier van managen. Bij zijn aantreden in 2002 liet hij weten een liefhebber te zijn van tegenspel en weerwoord. “En dat heb ik in de afgelopen acht jaar ook genoeg gehad. Ik heb een informele stijl van managen. Mensen die direct naast me zitten, stuur ik geen e-mail. Binnen de diverse colleges waarvan ik deel heb uitgemaakt, waren de onderlinge verhoudingen goed. Het worden vrienden. Dat geldt ook voor het bestuurlijk overleg met de decanen. Praat open met elkaar, vertel welke richting je op wilt en vraag om suggesties.”

Met de universiteitsraad waren er de afgelopen jaren enkele aanvaringen, maar Lundqvist opereert in de vergaderingen altijd zeer beheerst. Zijn voorganger De Wilt kon op die momenten weleens stevig uit zijn slof schieten. “We hebben redelijk wat geschillen gehad met de U-raad, maar mijn motto was altijd dat we ons aan de wet dienen te houden. We zijn dus ook enkele keren voor de Geschillencommissie terecht gekomen. Conflicten kun je op een zakelijke manier tot een goed eind brengen. Het gaat er mij om dat het eindresultaat zo optimaal mogelijk is.”

Zijn opvolger Arno Peels heeft hij inmiddels al voorzien van tips en adviezen. “Over welke tips dat precies waren, laat ik me niet uit. Ik denk dat we hier een hele mooie uitgebalanceerde instelling hebben staan, met nog heel veel mogelijkheden voor de toekomst. Binnenkort verschijnt de Strategienota, die schetst waar het de komende tien jaar naartoe kan gaan. Mijn opvolger zal daar goed mee uit de voeten kunnen.”

Vertrekken na twee termijnen van vier jaar is in zijn ogen prima. “Het is tijd voor nieuw bloed op deze plek. Bij IBM was ik op het laatst tien jaar actief als algemeen directeur. Dat was te lang, je dreigt in herhaling te vallen.”

Ook na zijn pensioen op 1 mei blijft zijn agenda goed gevuld. “Al word ik er straks wel minder door geregeerd dan nu. Ik blijf actief, onder meer bij SURF, bij een ziekenhuis, een bank en een verzekeraar. Het heeft te maken met je energie en die moet ik gewoon kwijt.”/

Ach en Wee