Bij steeds meer organisaties werken mensen binnen virtuele teams samen met collega’s over de hele wereld. Hun contacten lopen via interactieve mediavormen als mail, chat en audio conference. Welke invloed heeft dit zakelijke ‘latten’ op de resultaten van en tevredenheid binnen deze teams en welke rol spelen bijvoorbeeld persoonlijk gedrag en culturele verschillen hierin?

Deze vragen stonden de afgelopen vier jaar centraal in het onderzoek van Dekker. Hiervoor ondervroeg ze tientallen werknemers van onder andere Shell, Philips en IBM in Nederland, België, de Verenigde Staten en India. Deze landen werden gekozen omdat ze onderling erg verschillen in bijvoorbeeld hun mate van individualisme en masculiniteit; twee van de geïdentificeerde dimensies uit het cultuurmodel waarmee organisatiepsycholoog Geert Hofstede bekendheid verwierf. Dekker benadrukt: “Mensen denken misschien snel dat Nederland en België erg op elkaar lijken, terwijl Belgen bijvoorbeeld veel hiërarchischer zijn ingesteld dan Nederlanders.”

Uit haar interviews rolde een lijst van meer dan vierhonderd gedragingen, die werden gegroepeerd in uiteindelijk veertien categorieën. Twee daarvan zijn ‘interaction volume’ en ‘attendance’. Gedragingen binnen de eerste categorie zijn bijvoorbeeld het niet to-the-point zijn in meetings en het klakkeloos, zonder enige toelichting, forwarden van e-mails. ‘Attendance’ heeft betrekking op het actief aanwezig zijn in een meeting. Dekker: “Bij een gewone vergadering zíe je de anderen en zie je of iemand meedoet. Bij een virtuele meeting kan iemand best netjes zijn ingelogd, maar heeft hij de conferentie misschien op ‘mute’ staan en is hij intussen ook andere dingen aan het doen.”

Overigens bleken, objectief bekeken, niet alle genoemde gedragingen écht van invloed op de effectiviteit en tevredenheid van de teams, ontdekte Dekker later. Uit de aanvankelijke veertien categorieën filterde ze acht hoofdcategorieën, waarvan er zes daadwerkelijk verband bleken te houden met de output van virtuele teams.

Ook verdiepte de onderzoekster zich in de manier waarop de leden van virtuele teams zijn verdeeld over locaties. Zo kunnen teamleden zich alléén op een bepaalde locatie bevinden of in een subgroep. “Eerder onderzoek heeft laten zien dat werknemers die deel uitmaken van een subgroep binnen het grotere team, deze subgroep als ‘ingroep’ zien waaraan ze een deel van hun identiteit ontlenen. Het belang van deze ingroep kan daardoor voor het belang van de hele groep worden gesteld. Andere subgroepen, met hún eigen belangen, kunnen daardoor eerder als bedreigend worden ervaren dan een individu dat zichzelf gewoon als deel van het grote geheel ziet. Dit is negatief voor de samenwerking. Ook is de ‘social presence’, de merkbare aanwezigheid binnen een virtuele meeting, van een eenling meestal sterker dan die van een groep.”

Ergo: hoe meer eenlingen binnen een virtueel team, hoe effectiever dit is. “Veel subgroepen binnen virtuele teams zíjn er natuurlijk gewoon al, maar het is wel een aspect waarmee mogelijk rekening kan worden gehouden bij het samenstellen van nieuwe teams”, oppert Dekker.

Culturele achtergronden
Het resultaat van Dekkers onderzoek is een overzicht van gedragingen die samenhangen met de effectiviteit van virtuele teams. Hieruit blijkt dat het binnen virtuele teams bijvoorbeeld extra belangrijk is elkaar op de hoogte te houden van agenda’s en persoonlijke zaken, temeer je niet fysiek bij elkaar bent.

Ook moeten de leden oog hebben voor elkaars culturele achtergronden. Zo vinden Nederlanders het belangrijk dat alle leden anderen helpen als die het te druk hebben, hechten Amerikanen meer aan het structureren van virtuele bijeenkomsten en hebben Belgen en Indiërs respect hoog in het vaandel staan - om een aantal van de belangrijkste bevindingen te noemen. Dekker: “Dit overzicht kan als basis dienen voor een analyse: waar schort het nou aan, waarom worden deadlines niet gehaald, naar welke categorie moeten we nog eens goed kijken? Veel bedrijven, vooral de wat grotere, zijn daar trouwens zelf al mee bezig, want er gaat nu eenmaal veel mis binnen virtuele teams.”

Dekker heeft Eindhoven afgelopen september verruild voor Nijmegen, waar ze zich als docent aan de psychologiefaculteit uitsluitend bezighoudt met onderwijs. Maar verder onderzoek in de toekomst sluit ze niet uit: “Ik zou bijvoorbeeld graag nog eens kijken naar de rol van conflicten in virtuele teams en naar het eerder genoemde eenlingen-aspect. Ik heb nog wel wat ideeën op de plank liggen.”/.