/Voorpagina /Nieuws /Mensen /Achtergrond /Academie /Onderzoek /Opinie /Reportage /Bestuur /Cultuur /Studentenleven /Ruis /Harmpje /Colofon

/Vacatures /Mensa /Oude cursors /pdf formaat /Faculteits Berichten /Zoeken /TUE

jaargang 42, 16 september 1999 Opinie

Welkom in de jaren zeventig Philips en TUE Prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman Een van de redenaars tijdens de opening van het nieuwe academisch jaar was de voorzitter van de Raad van Toezicht van onze universiteit, de heer Boonstra. Boonstra is eigenlijk de baas van Philips. Dat voorzitterschap doet hij er gewoon bij, als hobby. ÎWij leren van de TUE en omge-keerdâ, zei hij op enig moment. Waarover sprak onze voorzitter? Het begin van zijn lezing diende om ons provinciale geheugen wat op te frissen want de nieuwswaarde daarvan was gering. We leven in een global village, alles internationaliseert, de invloed van de consument neemt toe, internet en e-commerce zijn booming, flexibiliteit is essentieel, levenscycli van producten worden korter, de ontwikkeling van nieuwe technologie‘n gaat maar door, strategische allianties zijn onontkoombaar etc. etc. Bekende stuff, ware het niet dat Boonstra aan deze opsomming een nieuw tintje gaf door een en ander op mystieke wijze te koppelen aan twee begrippen die hij verder niet definieerde: competitieve discontinu•teit en digitale convergentie. Ik heb ze hier en daar al eens laten vallen en met succes. Men wordt er even stil van. Het tweede deel van zijn betoog was aanzienlijk interessanter. Daarin vergeleek Boonstra het transformatieproces bij Philips met dat bij de TUE, al heb ik nog maar weinigen op onze campus horen zeggen dat de TUE zich in een transformatieproces bevindt. Transformatie is een begrip uit de managementliteratuur van eind jaren 70. Het staat voor de opvatting dat een organisatie van bovenaf te veranderen is. Planning en control vanuit de top zorgen ervoor dat de drie processtappen unfreeze, move en refreeze netjes doorlopen worden. Een blauwdruk van de gewenste situatie moet aanwezig zijn en efficiencyverbetering is doorgaans het leidmotief. De baas van Philips volgt deze gedateerde aanpak op de voet. Hij spreekt over Îinvoering van een strikte controle systematiekâ, drukt ons op het hart dat transformatie Îdirecte betrokkenheid van bestuur en topmanagement verondersteltâ en heeft zelfs blauwdrukken klaar zowel voor Îhet aanpassingsproces van waardenâ als voor de bedrijfscultuur. Dat organisatieveranderingsprocessen in technologie-intensieve ondernemingen tegenwoordig nauwelijks nog effect hebben als de kenniswerkers op de vloer daar niet in een vroeg stadium bij betrokken worden, is de Philips voorman mogelijk onvoldoende bekend. Succesvolle kennis-intensieve bedrijven denken niet eens meer in gefaseerde veranderingsprogrammaâs. Verandering wordt in die organisaties als de enige constante gezien. Dat komt onder meer tot uiting in het durven cre‘ren van redundantie voor kennisdeling, fuzzy structurering, middle-up down besluitvorming en het ontwikkelen van een inspirerende collectieve ambitie in samenspraak met zo veel mogelijk medewerkers van de vloer. Het transformatieproces bij Philips ö dat door Boonstra bij gebrek aan beter tot strategie is gepromoveerd ö bevat niets van dit alles. De gevolgen zijn er dan ook naar: De resultaten van de Employee Motivation Survey van 1999 laten zien dat Îpeopleâs satisfaction and commitment have declined since the last surveyâ, (Mondial, september 1999, p. 21). De voorzitter van de Raad van Toezicht ziet tal van parallellen met het vermeende transformatieproces bij de TUE. Gelukkig is er op tenminste ŽŽn essentieel punt geen overeenkomst: Philips noemt haar transformatieproces de strategie terwijl de strategie van de TUE gekenmerkt wordt door inhoudelijke keuzen (internationalisatie, ICT, bio-technologie, samenwerking met Maastricht, ontwerpgericht onderwijs, het notebook project e.d.). Dan pas wordt het proces op gang gebracht om die keuzen waar te maken. Bovendien zijn de kenniswerkers in de faculteiten bij het maken van die keuzen betrokken geweest. Toegegeven, het had meer gekund, maar top-down is anders. Kern van de zaak is dat onderneming en universiteit niets oplossen als zij zich verlaten op top-managers en bestuurders en blijven praten over blauwdrukken en planning & control. De redding van Philips en de verdere kwalitatieve profilering van de TUE zijn in de hoogste mate afhankelijk van de inzet en betrokkenheid van de professionals in de primaire processen van de organisatie. Hun collectieve ambitie is de drijvende kracht voor het willen bereiken van resultaten second to none. Het spreekt vanzelf dat al deze inspanningen erop gericht zijn meer klanten voor genoemde organisaties te interesseren. In dat kader uitte Boonstra zijn zorg over de sterk teruglopende studentenaantallen in het bta-segment van het universitair onderwijs. Ik deel die zorg van harte, gezien de tekorten op de arbeidsmarkt. Anderzijds zijn juist hij en zijn collega-werkgevers bij uitstek degenen die daar iets aan kunnen doen. Waarom zou je met een hoger afbreukrisico (60 tot 65 procent van de VWO-instroom aan de TUE be‘indigt de studie succesvol), een jaar langer een moeilijkere opleiding volgen, als je uiteindelijk ongeveer hetzelfde aanvangssalaris krijgt als een alfa- of gamma-afstudeerder die geen jaarinkomen ingeleverd heeft? Je moet wel erg veel van het vak houden en weinig materi‘le interesses hebben om dan toch voor bta te kiezen. Omhoog dus met die startsalarissen voor ingenieurs! Een betere investering is nauwelijks denkbaar want een ingenieur is iemand die voor een paar kwartjes doet wat ieder gewoon mens voor een tientje kan./. /.

EŽn beeldmerk, ŽŽn TUE Tom Siebeling TeMa-student & PF-lid âBij de Progressieve Fractie hebben we het er niet over gehad of de nieuwe huisstijl nu goed of slecht is. Persoonlijk vind ik dat de oude TUE-huisstijl voor de buitenwacht goed herkenbaar was. Er zaten weliswaar kleine onderlinge verschillen in , maar mijns inziens waren die zo miniem dat ik me afvraag of ze de ontvanger Ÿberhaupt opvallen. Ik hoop dat studie-, gezelligheids- en sportverenigingen intern gewoon hun eigen briefpapier mogen blijven gebruiken. Maar ik kan me voorstellen dat ze het of-fici‘le TUE-briefpapier gebruiken als ze bijvoorbeeld bedrijven gaan aanschrijven.â Hein van der Hart Hoogleraar bedrijfseconomie en marketing âU belt me eigenlijk te vroeg, ik wil daar nu niet uit de losse pols een mening over geven. Het enige wat ik erover kwijt wil is dat het maken van een huisstijl een vak op zich is. Een fout die echter vaak gemaakt wordt, is om te peilen hoe men er intern tegenaan kijkt. Een huisstijl is namelijk in eerste instantie bedoeld voor de buitenwereld. Hoe reageert die erop? Het is natuurlijk wel een randvoorwaarde dat ook de mensen binnen de eigen organisatie zich erin kunnen herkennen. Maar belt u me volgende week nog eens terug.â Maarten Pieterson Hoofd Studium Generale âIk vind het heel goed dat er nu een nieuwe huisstijl is. Hoe langer ik Îm zie, hoe meer ik Îm ga waarderen. Volgens mij een gevoel dat wel bij meerdere mensen speelt. Het zal de herkenbaarheid van de TUE als geheel zeker ten goede komen, al zal dat waarschijnlijk wel ten koste gaan van enkele onderdelen. Mijns inziens is het een stijl die zeer goed past bij deze universiteit. Hiervoor kon je eigenlijk niet spreken van ŽŽn huisstijl, maar was er enkel een logo. Dat logo heeft op mij altijd al een erg gedateerde indruk gemaakt. Met dit nieuwe beeldmerk heb je dat risico niet.â /.

Was het nu om te huilen of om te lachen? Op de receptie na afloop van de academische zitting (zo was het toch bedoeld?) kozen de meeste mensen maar voor het laatste. Maar er liepen ook een aantal boeren met kiespijn rond. U begrijpt het al. Ik heb het over de nieuwe huisstijl. En dan vooral het logo. De olifant heeft een muis gebaard. Een echte rector-magnificus in toga met baret en de ambtsketen om hield ons het wonder van grafische vormgeving voor. Hij kende er magische kracht aan toe. Zelfvertrouwen, trots, herkenbaarheid, universeel toepasbaar en tijdloos omdat het een sterke eenheid uitstraalt. Ik kreeg de indruk dat de rector slachtoffer was van gladde verkooppraatjes van een grafisch ontwerper die meer gezegend is met verbale dan met artistieke talenten. Mij deed het logo meer denken aan dat van de ene technische universiteit in Nederland, maar dan de sectie Eindhoven of van de faculteit elektrotechniek van die ene TU. Het is daarom maar goed dat de volledige naam er aan toegevoegd w ordt om misverstanden te voorkomen. Werd een vorige keer een aanpassing van het logo noodzakelijk door de niet door ons gevraagde naamsverandering van Technische Hogeschool naar Technische Universiteit, nu was er werkelijk geen enkele noodzaak. Het oude logo was ook niet geweldig, maar in ieder geval niet zo fantasieloos als het nieuwe. Bovendien was iedereen, zowel binnen als buiten de universiteit er aan gewend. Als ik de bewering van de rector moet geloven dat college van bestuur en decanen van de faculteiten unaniem zijn in hun lof voor dit logo, en ik combineer dat met wat ik tot heden zo rond mij heen heb gehoord, dan kan ik mij niet aan de indruk onttrekken dat de leden van het college en de decanen de enigen zijn die tevreden zijn. Ik zou er het zwijgen toe hebben gedaan als ik niet toevallig vandaag langs uitpuilende bakken bestemd voor oud-papier was gekomen. Daar lagen ze, de dikke stapels briefpapier en enveloppen. Het topje van de ijsberg uiteraard. De plaatsvervangende schaamte die zich van mij meester had gemaakt bij de presentatie van het schoons werd nu verdrongen door een beschaafde boosheid over de spilzucht die dit alles betekent. Door de directeur van mijn faculteit werden we bovendien nog bedreigd. Als we per ongeluk een brief in een envelop zouden stoppen die niet het enige ware logo van de TU vertoonde dan zou die brief de postkamer niet passeren. Kan iemand mij vertellen wat deze operatie nu werkelijk gaat kosten, 1,5 of 2 miljoen? En wat de baten, maar dan ook uitgedrukt in geld en niet in vage praatjes, zullen zijn. Bedrijfseconomen noemen zoiets een kosten-batenanalyse. Frans W. Sluijter /.