/Voorpagina /Nieuws /Mensen /Achtergrond /Academie /Onderzoek /Opinie /Reportage /Bestuur /Cultuur /Studentenleven /Ruis /Harmpje /Colofon

/Vacatures /Mensa /Oude cursors /pdf formaat /Faculteits Berichten /Zoeken /TUE

jaargang 42, 9 september 1999 Achtergrond

Cor Boonstra: Î Het is echt niet toevallig, die hoge instroomcijfersâ Raad van Toezicht/Fred Gaasendam Hij is nu iets meer dan twee jaar voorzitter van de Raad van Toezicht van de Technische Universiteit Eindhoven. Tijd om Cor Boonstra, ook president van Philips Electronics NV, te vragen hoe die twee jaar zijn bevallen. De TUE is flink in beweging, zoveel is duidelijk. En naar het idee van Boonstra gaat het de goede kant op. Wat is er, de afgelopen twee jaar overziend, voor u interessant geweest aan het voorzitterschap van de raad van toezicht? Er zijn twee aspecten die er naar mijn idee echt zijn uitgesprongen. Allereerst de samenwerking met het College van Bestuur van de Technische Universiteit Eindhoven. Zowel de raad als het college moesten hun rol zien te vinden in de samenwerking. Er was natuurlijk wel een indicatie van de bevoegdheden van de raad, maar we hebben toch de verantwoordelijkheden moeten aanscherpen. De raad wilde van alles weten van het College van Bestuur, bijvoorbeeld over de budgettering, de cash-positie van de universiteit, de richting waarin de universiteit zich zou gaan ontwikkelen, vragen over internationalisering en de noodzaak tot nieuwbouw. We hebben ook met het CvB een aantal speciale financi‘le meetpunten vastgelegd waar we over ge•nformeerd wilden worden. Interessant aan dit proces was dat het college net zo goed als de raad behoefte had en heeft aan discussie over deze onderwerpen en behoefte had aan het vaststellen van parameters waarbinnen ze zich dienen te bewegen. Een tweede aspect wat interessant is geweest is hoe de TUE zich in de afgelopen twee jaar naar mijn mening gunstig heeft weten te onderscheiden van enige andere universiteiten. Het hoge aantal aanmel- dingen van studenten, maar ook de beoordeling van de werkzaamheden binnen de TUE geven mij sterk de indicatie dat de universiteit zich goed aan het profileren is. De studenten hebben vertrouwen in de kwaliteit van de opleidingen en in het enthousiasmerend vermogen van de universiteit, maar ook vertrouwen in de omgeving en de omgevingsfactoren van de universiteit. Er is in de omgeving van de universiteit natuurlijk van alles aan het gebeuren dat interessant is voor een aankomende student. Welke issues worden de komende jaren belangrijk voor de TUE? De huidige goede motivatie in stand houden. Maar ook de nu ingezette plannen met betrekking tot bijvoorbeeld de huisvesting en het notebook tot uitvoering brengen. Verder is het belangrijk dat de TUE werkt aan samenwerkingsverbanden met de universiteiten in Maastricht en Leuven. Er is ook een groeiende samenwerking met de nationale universiteit van Singapore. Persoonlijk ben ik daar erg enthousiast over. Het lijkt me zelf overigens fascinerend wanneer er op een universiteit een mengeling van nationaliteiten aanwezig is. Onlangs heb ik cijfers gezien over het aantal buitenlandse studenten aan de TUE en ik moet zeggen dat dat getal hoger lag dan ik zelf geschat had. Zijn er wel eens conflicterende belangen tussen het besturen van Philips en de TUE? Ik heb ze niet geconstateerd. Een voorbeeld: op een gegeven moment dit jaar stond het doorgaan van de technologiecampus van Philips ter discussie vanwege praktische uitvoeringsproblemen. De houding van Philips kwam er op neer dat die campus dan maar in het buitenland moest worden neergezet. Zoân houding kan invloed hebben op de instroomcijfers aan de TUE. Onlangs bleek namelijk ook dat Philips door veel aankomend ingenieurs als potenti‘le werkgever gezien wordt. Kijk, er zijn allerlei dagelijkse wrijfpunten in het bedrijfsleven, de overheid en de universiteit die even een rol spelen. De opstelling van Philips ten aanzien van de campus was dat je natuurlijk geen campus kunt bouwen als je geen goede aanvoerwegen hebt. Als je daar te weinig gehoor voor vindt bij de overheid, dan zul je toch duidelijk moeten maken dat dat punt van een heel serieuze aard is. Dat kan dan tijdelijk even enige onzekerheid met zich mee brengen bij studenten die op het punt staan zich aan te melden, maar die twee zaken staan toch ver bij elkaar vandaan. Het een is wapengekletter, het andere is kiezen voor een toekomst. Een student zou daar toch doorheen moeten zien. Bovendien zouden we natuurlijk nooit beginnen met het slaan van palen, als we geen vertrouwen hadden in het vermogen van de overheid om zich aan te passen. In landen als India en China lopen veel ingenieurs rond die niet onderdoen voor de Nederlandse ingenieur. Ze zijn alleen veel goedkoper. Als u kijkt naar de TUE als een bedrijf met een Îproductâ, de student, hoe oordeelt u dan over de kwaliteit van die student of ingenieur? Is er sprake van een goede Îprijs-prestatieverhoudingâ of zal Philips in de toekomst vaker naar het buitenland uitwijken voor goedkope kennis? Dat vind ik een moeilijke vraag. Ik denk dat een student die klaar is met zijn studie begint aan een leven vol studie. De waarde van Philips voor een student of jonge ingenieur is het feit dat we de mogelijkheid tot leren kunnen bieden, omdat we een heleboel samengebalde kennis hebben. De kracht van Philips is dat die samengebalde kennis hier in Nederland aanwezig is. Wanneer je alleen maar kiest voor low wages, dan moet je die samenballing van kennis overbrengen van de ene naar de andere plaats. En hoewel we gedwongen worden onge-looflijk scherp te calculeren en te kijken wat voor kosten dit allemaal met zich mee brengt, kan Philips toch niet zonder die samenballing van in vijftig jaar opgebouwde kennis in de omgeving van Eindhoven. Als je een paar lessen wil leren uit de dingen die we in de laatste jaren gedaan hebben, dan is een ervan dat een snelle beslissing tot het zomaar overbrengen van een competence center van A naar B meestal geleid heeft tot grote problemen. De oorzaak daarvan is dat we in het verleden onvoldoende rekening hebben gehouden met de opgebouwde competences die bij de Europese organisaties aanwezig waren. Dat betekent dat je —f dit soort processen veel zorgvuldiger moet doen en er langer de tijd voor moet nemen, —f het betekent dat je de hogere kosten maar voor lief neemt en in stand houdt wat je hebt. De keuze die we gemaakt hebben om het Natlab te stimuleren en te moderniseren is een beetje vergelijkbaar met de nieuwbouw van de universiteit. We hŽbben hier nu eenmaal die samengebalde kennis en we kunnen er niet makkelijk bij vandaan. Je kunt je wŽl permitteren ergens anders naar toe te gaan wanneer er sprake is van een geheel nieuw ontwikkelingsgebied. Software-ontwikkeling bijvoorbeeld kent nog geen vijftig jaar samengebalde ervaring. We denken er dan ook aan om dat gedeeltelijk meer in India te gaan doen. Dat betekent dan wel dat voor Philips de prijs/prestatieverhouding van software-ontwikkeling in Eindhoven, ook bij de universiteit, ongunstig is. Ja, dat klopt. Maar je kunt ook niet helemaal afhankelijk zijn van een groep die zo ver weg zit. Je moet wel een zeker equilibrium houden in de aanwezigheid van kennis. Vanuit economisch oogpunt gezien blijft het op dit punt met de kosten echter altijd moeilijk. Overigens is het niet zo dat we in Eindhoven niets nieuws starten. We werken met de TUE wel samen in het EESI, het Eindhoven Embedded Systems Institute. Zijn er na twee jaren ervaring te hebben opgedaan met zowel de TUE als Philips wezenlijke verschillen in de wijze waarop ze bestuurd worden? De universiteit is bijvoorbeeld veel minder hi‘rarchisch van opzet dan Philips. Nou, ik denk dat de wat rigide hiÓrarchische structuur bij Philips al aan het veranderen is naar een grotere vrijheid bij de productdivisies. Maar beide organisaties zijn wel vergelijkbaar. Als een lid van het College van Bestuur zich iets te intensief bezighoudt met een afdeling binnen de universiteit, dan wekt dat een beetje wrijving op. Dat is bij Philips ook zo. Als ik vijf lagen diep de organisatie in ga, dan ga ik te veel om de hi‘rarchische structuur heen en dan wordt er gesputterd. Bij Philips zijn we wel verder in het frequent meten van specifieke doelstellingen. Bij de universiteit is dat wat Îzachterâ en wordt er gemeten over een langere tijdsspanne. Maar ik zie op dit punt de laatste twee jaar bij de universiteit een enorme professionalisering. En dat komt omdat, zoals ik al eerder zei, het College van Bestuur zelf ook een grote behoefte heeft om voldoende meetpunten te hebben om daarmee allerlei dingen aan ons te kunnen verklaren. Twee jaar geleden sprak u in Matrix de verwachting uit dat er sprake zou kunnen zijn van een kruisbestuiving tussen bedrijfsleven en universiteit. Is die verwachting uitgekomen? Ik wil er niet al te optimistisch over doen. Maar ik vind wel dat De Wilt en een aantal anderen op een goede wijze bezig zijn de muren tussen de universiteit en bedrijven te slechten. Dat is een proces dat er toe leidt dat de technische universiteit veel meer deel gaat uitmaken van het dagelijkse leven. Dat maakt de universiteit daardoor veel levendiger. Ik denk ook dat de hogere instroomcijfers voor een deel hierop terug te voeren zijn. Studenten zien een praktische universiteit die hen goed schoolt, maar die ook goed samenwerkt met bedrijven, waardoor ze ook praktische ervaring kunnen opdoen. Het is echt niet toevallig, die hoge instroomcijfers. Studenten maken naar mijn overtuiging een bewuste keuze voor een universiteit. Of er aan die keuze rationele of emotionele argumenten ten grondslag liggen, weet ik niet. Wel heeft die student een bepaald beeld van een universiteit dat zijn keuze be•nvloedt. Onlangs zijn er twee satisfactiepeilingen gehouden, onder de studenten en onder het personeel. Onder de uitkomsten van de peiling bij het personeel was opvallend dat het personeel kennelijk een hoge arbeidsvreugde heeft. Opvallend was ook dat de helft van het personeel denkt dat het CvB geen interesse heeft in het welzijn van het personeel. Is dit een agendapunt voor de raad? Wij hebben in onze laatste vergadering hierover gesproken. Die hoge arbeidsvreugde is wel opvallend, zeker gezien het feit dat je ervan uit kunt gaan dat een veranderingsproces fricties met zich meebrengt. Je kunt er twee conclusies uit trekken: het proces is goed onder controle. Je kunt ook de conclusie trekken dat het proces nog helemaal niet doorwerkt en dat daardoor de arbeidsvreugde groter is dan we gedacht hadden dat die zou zijn. Er dient namelijk altijd een zekere mate van spanning te zijn tussen arbeidsvreugde en performance. Wat wel tegenviel is dat er inderdaad een scheidslijn blijkt te lopen tussen het College van Bestuur en de rest van de organisatie. Met name de voorzitter van het College van Bestuur neemt dit punt heel zwaar op. Hij is er bepaald zeer ontevreden mee. Wij hoefden het CvB over dit onderzoek niet aan te spreken, want er bleek een grote behoefte te zijn om over de uitkomsten van de satisfactiepeiling onder het personeel te praten. Wij hebben, overigens op voorstel van het CvB, afgesproken dat zij, na bestudering van de uitkomsten, met ons gaan praten over een actieprogramma. Foto: Bram Saeys U hebt in een interview in de Volkskrant enige tijd geleden gezegd dat je als president van Philips niet geliefd kunt zijn bij je personeel. Je kunt hooguit verwachten dat de mensen vertrouwen in je hebben. Geldt dat misschien ook voor de TUE en het College van Bestuur? Met andere woorden: er is genoeg druk op de organisatie, dat zich vertaalt in dit soort uitslagen? Het is in ieder geval zo dat in het algemeen onlustgevoelens in een organisatie opwaarts gedelegeerd worden. Maar wat dat laatste betreft: wat het College van Bestuur niet aanstond was dat er een zekere mate van lauwheid uit de antwoorden van het onderzoek sprak. En de indruk die er bestaat dat zij niet betrokken zijn bij het wel en wee van de universiteit is daarom hard aangekomen. Persoonlijk denk ik dat het een absolute misvatting is dat het CvB niet betrokken zou zijn bij de universiteit. Wat me overigens is opgevallen is dat er een hechte band is tussen het College van Bestuur en de decanen. Als ik ze als groep aantref (hetgeen op 6 juli j.l. gebeurd is-FG), bemerk ik dat er een uitstekende stemming is. Cor Boonstra, Philips-president in roerige tijden Cor Boonstra werkt sinds 1994 bij Philips Electronics NV. Sinds 1 oktober 1996 is hij president van deze multinational. Zijn presidentschap tot nu toe kan vooral gekenschetst worden als ÔroerigÕ. Boonstra verkocht voor miljarden aan bedrijfsactiviteiten, vooral de media-activiteiten. Polygram werd verkocht omdat Philips volgens Boonstra niet de kennis had om de muziek- en filmindustrie te controleren. Hij maakte zich weinig geliefd door het hoofdkantoor van Philips van Eindhoven naar Amsterdam te verhuizen. Daar staat echter tegenover dat hij ervoor gezorgd heeft dat Philips een Technologiecampus, een concentratie van research- en developmentactiviteiten, vestigt in Eindhoven. Ook zijn aankondiging in november 1998 dat wereldwijd een derde van de Philips-fabrieken dicht moest, zette kwaad bloed, vooral omdat de aankondiging door Boonstra in een buitenlandse krant gedaan werd. De Volkskrant nam de president van Philips echter in bescherming en stelde dat kritiek op deze wijze van werken getuigde van kortzichtigheid. Philips is immers een internationale onderneming waarvan slechts vijftien procent van de medewerkers in Nederland werkt. Het is logisch dat een multinational als Philips een internationaal platform kiest voor het bekendmaken van een dergelijke beslissing. Behalve de miljardenverkoop en de voorgenomen inkrimping was Philips ook geregeld in het nieuws doordat het rommelde aan de top. Verscheidene topmanagers, zoals Doug Dunn, Jan Post en Dudley Eustace vertrokken voortijdig. Meest opvallend was de komst en het snelle vertrek van Roel Pieper, een gebeurtenis die in de pers breed uitgemeten werd. Steevast komt hierbij het karakter van de Philips-president ter sprake: hard en meedogenloos, maar ook vriendelijk en kameraadschappelijk. Philips startte ook nieuwe activiteiten, met wisselend succes. De samenwerking met Lucent in het maken van zaktelefoons liep uit op een mislukking. Ook ontplooit Philips activiteiten op het gebied van spraaktechnologie, een veelbelovende markt. Overigens heeft Philips volgens Boonstra een balans die nog nooit zo gezond is geweest. ÔWe hebben geen schulden,Õ zei hij in een interview met De Volkskrant in december vorig jaar. ÔWe brengen meer nieuwe producten naar de markt dan we de laatste tien jaar hebben gedaan, we participeren beter. We hebben redelijk stijgende marktaandelen.Õ/. /.