Untitled Document
Met AVA start een nieuwe vorm van dienstverlening
AVA/Fred Gaasendam
Illustratie/Paul Weehuizen
De financiële middelen van de TU/e zijn, onder andere
door een al jarenlang teruglopende eerste geldstroom vanuit Den
Haag, beperkt aan het worden. Wil de universiteit nieuwe activiteiten
starten, dan zal het geld moeten worden onttrokken aan andere
activiteiten. Onder andere daarom startte de TU/e vorig jaar een
reorganisatie. Deze 'Added Value Analysis' lijkt zijn roerigste
tijd inmiddels achter de rug te hebben. De nieuwe diensten zijn
in relatieve stilte aan de slag gegaan om de uitgangspunten van
de zo roerig begonnen reorganisatie uit te voeren. Eind juni presenteerden
de diensten aan de faculteiten hun meerjarenplannen. De tijd is
daarom aangebroken om kennis te maken met deze nieuwe diensten.
Cursor zal vanaf nu in een reeks van twaalf verhalen elke week
zijn licht laten schijnen op een nieuwe dienst. Centraal staat
daarbij de vraag op welke wijze de diensten de uitgangspunten
van AVA denken te gaan verwezenlijken. De serie start met een
terugblik op AVA op deze pagina's en een schets van de uitgangspunten
die in het AVA-proces zijn geformuleerd ten aanzien van de nieuwe
dienstverlening. Op pagina 13 bijt het Studenten Service Centrum
het spits af in de reeks verhalen.
 Het personeel van de universiteiten in Nederland
is het onderhand wel gewend. De opmerking zal nog slechts een
meewarige blik geven wanneer er ergens in de Alma Mater weer een
bezuinigingsronde wordt afgekondigd. Universiteiten zijn namelijk
al sinds het begin van de jaren tachtig aan het bezuinigen. 'Taakverdeling
en Concentratie' en 'Selectieve Krimp en Groei' heette het in
de jaren tachtig onder leiding van minister Deetman. In de jaren
negentig liet ook minister Ritzen zich niet onbetuigd. Hij haalde
vele honderden miljoenen guldens weg bij de universiteiten.
De VSNU heeft een en ander nog eens fijntjes voorgerekend in de
onlangs uitgekomen notitie Kennis voor Kansen, een position paper
van de universiteiten voor de komende kabinetsperiode. Vanaf 1980,
zo laat de VSNU in een staatje zien, lopen de uitgaven voor veiligheid
en zorg ongeveer parallel aan de toename van het Bruto Nationaal
Product (dat overigens in die twintig jaar verdubbeld is). Grote
achterblijver is het onderwijs, dat slechts anderhalf keer groeide.
Binnen de sector onderwijs groeien in al die jaren de budgetten
van het primair, voortgezet en beroepsonderwijs, maar zakken de
uitgaven aan het wetenschappelijk onderwijs. Kortom, het hoger
onderwijs heeft in de sector onderwijs het meeste bijgedragen
aan de sanering van de overheidsfinanciën, zo concludeert
de VSNU. De uitgaven aan research en development zitten door al
die bezuinigingen inmiddels flink onder het Europese gemiddelde.
Nederland geeft daaraan net zoveel uit als Spanje en Portugal.
Ondanks die bezuinigingen scoort Nederland goed in internationale
vergelijkingen als het om onderzoek gaat. Qua wetenschappelijke
productie neemt het de tiende plaats in de wereld in. De impact
van het Nederlandse onderzoek is hoog: Nederland staat daar op
een derde plaats, na Zwitserland en koploper VS.
Op het eerste gezicht lijkt dat merkwaardig: als ons land zulk
goed onderzoek aflevert, dan lijken die bezuinigingen misschien
niet zo onterecht. De VSNU wijst er echter op dat het opbouwen
van een goede onderzoekslijn relatief veel tijd kost: gemiddeld
tien tot vijftien jaar. De toppositie van Nederland zegt dus vooral
veel over het verleden, aldus de VSNU.
Weinig begrip
Uiteraard heeft ook de TU/e last van de
teruglopende inkomsten van het rijk. Wie naar de jaarverslagen
van de afgelopen jaren kijkt, ziet dat het resultaat van de universiteit
langzaam terugloopt van een positief saldo van twintig miljoen
naar een licht negatief saldo van twee miljoen in 2000. Dat heeft
te maken met de teruglopende inkomsten, maar ook met een grote
kostenpost voor onderhoud en nieuwbouw van gebouwen, die het ministerie,
bovenop de bezuinigingen, aan de universiteiten 'cadeau' heeft
gedaan. De commissie Koopmans berekende in 1999 dat de universiteiten
er 1,6 miljard gulden bij zouden moeten hebben om hun vermogenspositie
op peil te houden. Het tekortschietend vermogen wordt voor een
belangrijk deel veroorzaakt door huisvestingsproblematiek: te
oude en niet toereikende gebouwen.
Voor nieuwe plannen -het stichten van een nieuwe faculteit of
opleiding- is geen
financiële ruimte aanwezig, ook niet aan de TU/e, zo bleek
vorig jaar. En nieuwe initiatieven zijn er op dit moment genoeg.
Zo is men nog maar net begonnen met een nieuwe faculteit Biomedische
Technologie. Dit jaar is de nieuwe opleiding Industrial Design
bij de gelijknamige nieuwe faculteit gestart. Deze nieuwe opleidingen
leggen de universiteit geen windeieren. Onlangs bleek dat de Industrial
Design ervoor heeft gezorgd dat de instroomcijfers van de TU/e
ten opzichte van vorig jaar gestabiliseerd zijn. Wanneer de nieuwe
opleiding niet was gestart, zou de TU/e zeker een verlies van
marktaandeel hebben gehad.
Om ervoor zorg te dragen dat er geld vrijgemaakt kon worden om
noodzakelijke nieuwe initiatieven te nemen en om de primaire processen
-onderwijs en onderzoek- van voldoende geld te voorzien, kondigde
het College van Bestuur een reorganisatie aan. Een 'Added Value
Analysis (AVA)'; zo noemde het CvB deze reorganisatie.
Ondanks de al jaren woekerende bezuinigingsdrift waaronder de
universiteiten gebukt gaan, waarbij je mag aannemen dat het personeel
zo langzaam aan wel wat gewend is, kon de operatie aanvankelijk
op weinig begrip rekenen bij de grote groep personeelsleden die
erdoor getroffen werd: de dienstverleners op centraal en facultair
niveau, of, zoals ze sinds jaar en dag heten: het ondersteunend
en beheerspersoneel (OBP). Achteraf bezien had de heftige reactie
van het personeel vooral te maken met twee dingen: de impact van
de reorganisatie was groot (uiteindelijk vijftien procent van
de banen in de dienstverlening moest weg) en er was naar het idee
van het personeel juist een grote reorganisatie van de dienstverlening
geweest. Die vorige reorganisatie, die de naam Kosten, Kwaliteit
en Dienstverlening droeg, had ervoor gezorgd dat het grote Facilitair
Bedrijf was opgericht, dat goed twee jaar na de start alweer ontbonden
kon worden. Dat gold ook voor een aantal kleinere afdelingen als
het Onderwijsservice Centrum en het Bureau for International Activities.
'Als je een strategie uitstippelt, moet je die wel een kans geven',
zo luidde kort samengevat de mening van veel TU/e'ers. Maar het
probleem was nu juist dat de strategie niet klopte, stelde voorzitter
van het CvB, dr. Henk de Wilt, vast in Cursor: "Na een paar
jaar moet je constateren dat er een aantal dingen goed is gegaan
en een aantal dingen fout. Een duidelijk voorbeeld van wat niet
goed gaat, is het feit dat er bij een probleem () niet zoals vroeger
twee partijen betrokken zijn, een afdeling en een faculteit, maar
drie. Het Facilitair Bedrijf is er namelijk bij gekomen. Drie
partijen leiden tot grotere problemen dan de oorspronkelijke twee."
De oplossing die Bureau Berenschot, van meet af aan betrokken
bij AVA, aandroeg, kon echter geen genade vinden in veler ogen.
Het Utrechtse adviesbureau stelde voor om de 'knip' tussen onderdelen
van bijvoorbeeld personeelszaken en financiële zaken weer
ongedaan te maken. Staf en uitvoering kwamen weer bij elkaar in
één afdeling, in feite het herstellen van de oude
situatie. Op deze wijze kon, bij zowel de diensten als de faculteiten,
integraal management ingevoerd worden. De decaan van een faculteit
is integraal verantwoordelijk voor financiën en personeelszaken
en moest daarbij ondersteund worden door professionele ondersteunende
afdelingen.
Het idee van Berenschot kon op een hoop kritiek rekenen. Een departementale
structuur uit de jaren zeventig, zo luidde het oordeel. Menigeen
sprak de verwachting uit dat deze structuur een oud probleem nieuw
leven in zou blazen: verzuiling. Het College van Bestuur pareerde
met de boodschap dat de nieuwe diensten ook horizontale dwarsverbanden
zouden gaan kennen door het werk projectmatig aan te pakken.
Ondernemingsraad
De universiteitsraad ging in juli nog niet akkoord met het voornemen
van het CvB om te gaan reorganiseren, maar na ampel beraad in
augustus besloot men toch groen licht te geven. Dat leidde overigens
tot fors onbegrip bij veel personeelsleden. Velen hadden verwacht
dat de universiteitsraad op zou komen voor de belangen van het
personeel. De universiteitsraad, zo bleek tijdens de AVA-operatie
heel duidelijk, is echter geen verkapte ondernemingsraad. Het
accent bij de discussies in de raad lag eerder op het belang voor
de organisatie van de operatie dan op het belang van het personeel
alleen. Kenmerkend was dat het voorzitterschap van de AVA-commissie
werd vervuld door een studente, Corine Fabrie, en niet door een
personeelslid. De raad heeft goed gefunctioneerd, zo vonden onder
anderen de voorzitter van de raad, dr. Bob van Winkel en Fabrie.
Nadat de universiteitsraad akkoord was gegaan met de reorganisatie,
verstomde het protest langzaam. Voor de twaalf functionele gebieden,
waaruit later elf diensten en het Systeemhuis uit voortvloeiden,
werden werkgroepen ingesteld, die implementatieplannen gingen
opstellen voor de nieuwe diensten. Met enige moeite bereikten
de bonden en het College van Bestuur in november overeenstemming
over het sociaal plan voor de AVA-operatie. Volgens de richtlijnen
in het sociaal plan kon vervolgens worden overgegaan tot de stichting
van de nieuwe diensten per
1 januari 2001 en, daaraan voorafgaand, de benoeming van de nieuwe
diensthoofden.
In januari van dit jaar kreeg elk personeelslid een brief thuis
waarin zijn of haar status na de AVA-operatie werd vastgesteld.
De meesten kregen een brief thuis met de mededeling dat ze geplaatst
waren in een nieuwe dienst in ongeveer dezelfde functie. Anderen
(vijftien procent) kregen te horen dat hun functie was opgeheven.
In juni van dit jaar presenteerden de nieuwe diensten hun nieuwe
meerjarenplannen, geënt op de uitgangspunten die bij de AVA-operatie
waren geformuleerd./.
De uitgangspunten van AVA
Over de uitgangspunten van AVA is in 2000 lang gedebatteerd. In
augustus werden universiteitsraad en College van Bestuur het eens
over de doelstellingen.
AVA moest ruimte scheppen om de primaire processen onderwijs en
onderzoek van voldoende midelen te voorzien;
AVA moest middelen vrijmaken om noodzakelijke nieuwe initiatieven
te kunnen blijven nemen;
AVA moest een verbetering tot stand brengen van de kwaliteit van
de ondersteuning;
AVA moest zorgen voor meer sturing van de ontwikkeling van de
diensten.
De universiteitsraad vulde aan dat de aandacht voor de kwaliteitsverbetering
en een cultuuromslag van wezenlijk belang wordt geacht.
Waar leiden deze algemene uitgangspunten in de praktijk toe? Met
welke criteria zijn de elf diensten aan de slag gegaan om invulling
te geven aan de principes van AVA?
Bij de reorganisatie stelde het CvB in augustus 2000 in een notitie
aan de universiteitsraad een aantal wezenlijke zaken vast. De
scheiding tussen staf- en servicetaken moest worden opgeheven.
Verder kwamen verantwoordelijkheden 'in de lijn'. Dat wil zeggen
dat bijvoorbeeld een decaan integraal verantwoordelijk is voor
zijn personeelsbeleid, financieel beleid en communicatiebeleid.
Integraal management, met andere woorden. Andere belangrijke criteria
zijn: het inrichten van een planning- en controlcyclus, een periodieke
visitatie van bestuur en beheer, het optimaliseren van de inkoopfunctie,
het mogelijk uitbesteden van activiteiten die niet tot de kerntaken
behoren,
projectmatig werken en een goede benutting van een front- en backoffice
concept en het investeren in opleiding en loopbaan. Verder werden
nog als
wezenlijke zaken voor de vernieuwing van de dienstverlening genoemd:
de inrichting van een goede overlegstructuur, het ontwikkelen
en doorvoeren van dienstverleningsprocedures en -instrumenten
en het afsluiten van Service Level Agreements.
Het instellen van een planning- en controlcyclus heeft in 2001
al geleid tot een concreet resultaat, namelijk de meerjarenplannen
die de diensten in juni aan de faculteiten hebben gepresenteerd.
In deze dienstenplannen staan zaken als wat voor diensten ontwikkeld
worden, welke worden afgebouwd, hoe de kwaliteit van de dienstverlening
bewaakt wordt en wat voor financiële en personele middelen
daarvoor nodig zijn. Met de meerjarenplanning van de diensten
is de eerste ronde van de nieuwe planning- en controlcyclus van
start gegaan.
Een ander aspect van de nieuwe dienstverlening is het maken van
zogeheten Service Level Agreements. In zo'n contract speken diensten
en klanten af welke producten en diensten worden geleverd, in
welke hoeveelheden, onder welke leveringscondities en voor welke
prijs.
|
