Untitled Document
"Je moet eerst vertrouwen géven
voor je het krijgt"
De nieuwe werkwijze van de Dienst Personeel
en Organisatie
DPO/Gerard Verhoogt
Foto/Maarten van Loosbroek
"Over een jaar hoop ik dat de meeste medewerkers een
'DPO-gevoel' hebben, dat ze een collegiale band hebben, elkaar
opzoeken bij problemen en elkaar vakmatig ondersteunen. Dat ze
kijken naar hoe ze de kwaliteit van hun dienstverlening kunnen
verbeteren of sneller kunnen doen. En ik hoop dat TU/e-medewerkers
de Dienst Personeel en Organisatie (DPO) zien als een adviseur
met een adequate ondersteuning",stelt Olaf van Nugteren,
hoofd van de DPO. Een gesprek over de nieuwe opzet van de DPO
na de AVA-operatie en de plannen van het kersverse diensthoofd,
dat in juli aantrad.
Door de AVA-operatie verdween onder
meer het Front Office en werden veel medewerkers ondergebracht
bij diverse faculteiten en diensten. DPO-medewerkers adviseren
de medewerkers en het management van de faculteiten of diensten.
Daarnaast ontwikkelt de DPO het beleid voor de TU/e, bijvoorbeeld
bij onderhandelingen met de vakbonden.
Olaf van Nugteren blijkt een warm voorstander van de nieuwe opzet,
waarbij de decentrale DPO-medewerkers onder zijn verantwoordelijkheid
vallen en niet meer onder de directeur bedrijfsvoering van de
faculteiten.
Van Nugteren: "Medewerkers die hetzelfde personeelswerk deden,
kenden elkaar vaak niet en moesten veel dingen alleen uitzoeken.
Het is beter dat ze samen informatie uitwisselen over nieuwe regelingen
of een bepaalde aanpak, zodat er meer eenheid in het personeelsbeleid
komt. Voor een en dezelfde regeling ontwikkelde elke faculteit
zijn eigen formulieren. Daarvoor is, centraal, nu één
algemeen formulier gemaakt. Kijk bijvoorbeeld naar het euro-proof
maken van salarisformulieren. Als één faculteit
dat moet doen, blijft dat makkelijk liggen. Nu is het centraal
en voor iedereen goed geregeld".
Toen Van Nugteren op de TU/e kwam, was de AVA-operatie voor een
groot deel achter de rug en de nota voor de nieuwe opzet lag al
klaar. Dat maakt het werk er soms niet makkelijker op, bekent
het hoofd.
"Maar als je van baan wisselt, stap je altijd op een rijdende
trein. Die moet je vooral door laten rijden, je moet juist niet
aan de noodrem trekken. De nieuwe beleidsnota wil ik wel doorvoeren,
maar ook aan de hand van suggesties die ik krijg. Ik kijk liever
naar de producten die mensen leveren dan naar een toch wat abstracte
nota. Als het salaris te laat betaald wordt, is het enthousiasme
van medewerkers snel weg, ondanks alle prachtige nota's."
Eén gezicht
Van Nugteren erkent dat het een en ander makkelijker gezegd is
dan gedaan. Hij wil het 'wij-gevoel' op een aantal manieren stimuleren,
bijvoorbeeld met thema-bijeenkomsten of met multidisciplinaire
teams. Die bijeenkomsten kunnen over één specifiek
onderwerp gaan, bijvoorbeeld uitkeringen of bredere ontwikkelingen
zoals nieuwe juridische bepalingen of periodieke regelingen.
Van Nugteren: "De TU/e moet meer één gezicht
krijgen en dat kan één medewerker of faculteit niet,
centraal kan dat wel. Als je de onderlinge samenwerking intensiveert,
kunnen medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid nemen. Dan
voorkom je dat niemand de zaak overneemt als de chef ziek is.
Ik geloof erg in eigen verantwoordelijkheid en daar doe ik ook
een beroep op".
Lukt dat? Moeten DPO-medewerkers er niet erg aan wennen dat de
directeur Bedrijfsvoering hun baas niet meer is die ze op de gang
even aan kunnen spreken?
Van Nugteren: "Zoiets moet groeien en daar wil ik ook veel
in investeren, bijvoorbeeld door medewerkers bij de faculteiten
regelmatig op te zoeken. Je moet eerst vertrouwen géven
voor je het krijgt. Om mezelf te introduceren, heb ik me op mijn
eerste werkdag, ten overstaan van alle medewerkers, laten interviewen.
Zo hoop ik zelf ook bij te dragen aan de openheid die me voor
ogen staat."
Blijft de vraag wat er gaat verbeteren aan de dienstverlening,
welke plannen worden er ontwikkeld?
Van Nugteren: "Ik wil eerst proberen om de trein op tijd
te laten rijden, waarbij de nadruk ligt op de onderlinge samenwerking
en het uniformeren van het beleid. Het tweede doel is de dienstverlening
beter en sneller doen en de doorlooptijd garanderen zodat mensen
weten wanneer iets afgehandeld is. We hebben al een intranet opgezet
voor diverse regelingen met de benodigde formulieren waar DPO-medewerkers
gebruik van kunnen maken. Dat intranet wordt ook openbaar voor
andere medewerkers van de TU/e, maar dat willen we eerst perfectioneren".
Van Nugteren wil ook meer eenheid in het beleid en niet alleen
bij het gebruik van formulieren. Sommige faculteiten werken bij
functioneringsgesprekken met output-indicatoren, anderen niet
of ze weten niet goed hoe ze die gegevens later kunnen gebruiken.
Van Nugteren: "Juist in dat soort zaken kunnen DPO-collega's
elkaar bijstaan en stimuleren. Het verwerken van gegevens vereist
een goede aanlevering van de informatie. Anderzijds heb ik in
het verleden ook gemerkt dat mensen roepen 'het systeem kan het
niet' terwijl ze bedoelen 'ik kan het niet'. Bij de ene faculteit
loopt het verwerken van informatie goed, bij de andere minder.
Ook daarin kunnen DPO-collega's van elkaar leren".
Uit den boze
Eén gezicht van de TU/e, uniformering van het beleid, die
termen vallen vaak. Is 'couleur locale' -elke faculteit heeft
immers zijn eigen cultuur- uit den boze? Van Nugteren: "Je
moet voorkomen dat er verschillende werkgevers op de TU/e ontstaan.
Het moet in principe niet zo zijn dat voor dezelfde baan verschillende
salarissen betaald worden of dat er bij een andere eenheid betere
ontplooiingsmogelijkheden zijn".
Maar als een bepaalde functie anders niet vervuld kan worden,
mag een faculteit of dienst dan meer betalen dan daar normaliter
voor staat?
Van Nugteren: "Dat kan, tijdelijk, als de situatie op de
arbeidsmarkt daar om vraagt. Maar je moet jaarlijks evalueren
of dat nog echt nodig is; het is geen vanzelfsprekendheid en mag
dat ook niet worden. Voor mij hoeft niet de hele TU/e blauw te
worden gekleurd, verschillen moet je als gegeven beschouwen. Ik
wil wel dat werknemers een TU/e-gevoel krijgen en voorkomen dat
ze naar een 'andere werkgever' gaan als ze een ander gebouw binnenlopen.
Zo leiden bepaalde eenheden medewerkers op die later naar andere
afdelingen vertrekken alleen voor het salaris. Dat is niet de
bedoeling, eenheden moeten elkaar niet beconcurreren"./.
Facts & Figures
Na de reorganisatie van de AVA-operatie bestaat de Dienst Personeel
en Organisatie uit de 'oude' onderdelen SPO, P&O van de faculteiten
en diensten, het Front Office, de Personeels- en Salarisadministratie
en Juridische Zaken. De verantwoordelijkheid voor personeelszaken
ligt bij het management van de faculteiten of diensten, DPO ondersteunt
en adviseert hen daarbij.
De DPO bestaat uit twee gedeelten. Het centrale deel, de ondersteunende
P-sectie, houdt zich bezig met zaken als het beheer van personeels-
en salarisgegevens. Het decentrale deel, de Uitvoerende P-Secties,
adviseert en ondersteunt werknemers van een faculteit of dienst.
Bij de DPO zijn 54 medewerkers in dienst voor 45,2 fte's, waarvan
er 27 (22,4 fte's) decentraal werken.
Sinds juli van dit jaar is Olaf van Nugteren (1956) het nieuwe
hoofd van DPO. Hij was zes jaar luchtmacht officier, vervulde
functies bij de Luchtmacht Stafschool (het management opleidingsinstituut
van de Luchtmacht) en de afdeling Gedragswetenschappen. Daarna
werkte hij daar op het gebied van de toepassing van arbeidsvoorwaarden
bij de Directie Personeel Koninklijke Luchtmacht, een burger-functie.
Vanaf 1985 vervulde Van Nugteren verschillende functies bij de
Algemene Rekenkamer: juridisch medewerker en later hoofd bij de
afdeling P&O, interim manager bij diverse afdelingen, directeur
Bedrijfsvoering (onder meer bij de afdelingen Personeelsmanagement,
Financieel Economische Zaken, ICT, Facilitaire Zaken) en bij de
Bibliotheek en het Documentair Informatiecentrum. In die baan
was hij verantwoordelijk voor de opzet van de nieuwe directie.
Verder was hij nauw betrokken bij een grote reorganisatie van
de hele Rekenkamer midden jaren negentig.
De financiële middelen van de
TU/e zijn, onder andere door een nu al jarenlang teruglopende
eerste geldstroom, beperkt aan het worden. Wil de universiteit
nieuwe activiteiten starten, dan zal het geld moeten worden onttrokken
aan andere activiteiten. Onder andere daarom startte de TU/e vorig
jaar een reorganisatie. Deze 'Added Value Analysis' lijkt zijn
roerigste tijd inmiddels achter de rug te hebben. De nieuwe diensten
zijn in relatieve stilte aan de slag gegaan om de uitgangspunten
van de zo roerig begonnen reorganisatie uit te voeren. Eind juni
presenteerden de diensten aan de faculteiten hun meerjarenplannen.
De tijd is daarom aangebroken om kennis te maken met deze nieuwe
diensten. Cursor zal vanaf nu in een reeks verhalen elke week
het licht laten schijnen op een nieuwe dienst. Centraal staat
daarbij de vraag op welke wijze de diensten de uitgangspunten
van AVA denken te gaan verwezenlijken.
